绩效管理体系设计(绩效管理体系在某火电企业的创建与应用)

在所有的人力资源管理工具中，薪酬激励往往是最直接有效的激励方式。某电厂建于20世纪80年代中期，其薪酬分配模式一直沿用上世纪末的分配传统，即固定薪酬加薪点薪酬(岗位薪酬)加奖金的模式。随着国有企业改革的深入，旧分配模式的弊端日益突出，主要体现在：

1.特别奖的比重太大，奖励范围非常有限。导致收入分配严重失衡。

2.用于考核的工资太少，做得多和做得少、做得好和做得差没有什么区别，所以不能起到奖惩的作用。

3.生产前后收入差别不大，一线员工的工资缺乏激励，一线员工总是想在后方“享受舒适”，导致生产团队不稳定。

4.分配不透明，审批不规范，导致部分管理岗位收入偏高。

5.工资分配没有考虑员工的技术、管理和劳动因素。员工的业务学习动机普遍不强，且存在许多混日子的情况，技能危机日益加剧。

二是创建和实施“绩效管理”体系

由于旧的薪酬分配存在诸多弊端，在一定程度上制约了企业的良性发展。企业努力寻找更适合当前企业发展的分销模式。在上级企业“调整薪酬、增加活力”的号召下，电厂经过反复调研和精心策划，制定了全新的薪酬分配制度，即“绩效管理”。

1.确定工资分配的一般原则

薪酬分配的一般原则是“三个倾向”:向生产员工倾斜、向一线员工倾斜、向骨干员工倾斜。

2.优化薪酬分配结构

2.1大动作调整工资结构。

针对对工资分配中存在的特殊奖励比例过高、月度考核工资太少、前后收入差距不明显等问题，某电厂遵循“向生产一线倾斜”的原则，大幅调整了工资结构。将长期使用的基本工资、薪点奖金工资结构改为固定工资绩效工资。

根据工作性质，对各部门的年收入受到区块和级别的限制。规定管理部门和多元化公司员工年平均收入不得高于生产部门员工年平均收入的80%，物流部门员工年平均收入不得高于生产部门员工年平均收入的75%(即生产一线员工与管理部门和多元化物流部门员工的平均年薪比为1: 0.80: 0.75)。

对的维修人员根据维修工作年限支付维修长度津贴，运行长度津贴不超过20年，以稳定一线人员。

2.2大幅降低特别奖的比例。

某电厂取消了大部分特别奖，大幅降低了公司允许的特别奖的奖励金额，并将所有扣发的特别奖纳入月度绩效考核。使少数人受益的特殊奖励用于使公众的绩效工资受益，这相当于在工资总额不变的情况下一般工作人员收入的增加。

2.3大幅增加考核工资金额。

以前，某电厂只使用月考核奖，约300-600元/人，激励效果不大。绩效工资实施后，除基本工资、工龄工资和部分津贴外，其余薪点工资、综合福利工资、月度考核奖和特别奖均纳入绩效考核。现在，绩效工资占总工资的65%，考核强度是前所未有的。

2.4限制中层管理人员的收入。

对中层管理人员的工资收入有限，中层管理人员与一线工人的收入比例控制在对的合理范围内，规定生产部门中层主管的年收入不得高于该部门员工平均年收入的2.5倍；管理部和物流服务部中层主管的年收入分别不得高于生产部员工平均年收入的2倍和1.8倍(副职为部门主管的0.8倍)。大多数公司参照管理部门的标准，根据各公司的市场收入情况适当扩大差距。

2.5规范领导班子成员的薪酬。

严格执行公司关于基层企业负责人薪酬管理的相关规定，不得发放任何额外薪酬。

3.科学构建全覆盖评估体系

3.1建立绩效评估框架。

绩效系数用于区分部门、团队和员工之间的绩效权重，工作绩效由绩效得分来评价，绩效工资由绩效权重和绩效得分的乘积来确定。

在某电厂，工业经济论文，运营管理和物流多渠道的总绩效系数分别确定为1.00、0.80和0.75。在确定同一区块内各部门(队)的绩效系数时，以该部门(队)的薪点总数为依据，进行适当调整，注意平衡；在确定个人绩效系数时，70%与薪点，挂钩，其余30%由部门(团队)绩效考核小组综合平衡。绩效考核周期分为月度和年度，并制定相应的指标体系和考核规则。

3.2建立绩效指标体系。

建立和完善覆盖全厂的三级指标体系(全厂对部、对部、对个人)，每一级指标体系包括三类：责任指标、任务指标和限额指标。指标权重有自己的侧重点，维护岗位以工作时间为核心，操作岗位以关键指标为核心，管理和后勤岗位以绩效和任务考核指标为核心。

3.3规范绩效考核流程。

工厂部门、部门和团队成立了相应的绩效考核小组(员工代表参与)。要求绩效考核方法和指标体系必须经职工代表大会或同级职工代表大会批准，月度绩效考核结果应在部门或团队内部公开。最后，绩效工资将由工厂财务部直接支付到个人账户，并要求员工签字确认。在绩效考核和薪酬发放过程中，员工的民意得到了充分尊重，实现了公开透明，减少了误解和矛盾。

4.加强宣传，营造改革氛围

改革最重要的是统一思想，宣传是重要的手段。为了保证全厂思想的统一，某电厂反复宣讲当时薪酬分配的弊端、薪酬结构调整的必要性和绩效工资实施的紧迫性，并在内部信息港做了专题报道，营造了浓厚的改革氛围。薪酬调整方案和绩效考核办法起草后，广泛征求了各级的意见和建议，成为当年职代会的主要议题，并通过了职工代表的投票。

5.巩固和提高质量，确保改革成果

在实施薪酬改革的过程中，某电厂采取了以下措施来保证工作的顺利进行：

5.1实施系统不打折扣。针对对个体劳动者不外出工作、不贡献劳动的情况，某电厂坚决执行“旷工扣全薪，出勤只发固定工资”的标准，严格执行绩效工资

三、“绩效”管理实施后的变化

自从实施“绩效”管理以来，电厂在许多方面都发生了巨大的变化。

工资分配公平合理，中层干部收入同比下降，职工收入增加，失职收入减少，忠于职守收入增加。

基本管理制度不断完善，大多数员工遵守规章制度。企业营造出追求卓越的良好氛围，劳资矛盾减少。

四.结束语

目前，“绩效”管理体系在某电厂的应用还处于初级应用阶段，应进一步探索和优化绩效系数的分配方法，完善绩效分配方案。管理部门的责任指标应与部门职责紧密结合，考核规则应具有可量化性、可操作性、数据来源性和考核针对性。为企业提高劳动生产率和增加经济效益，促进企业进一步发展发挥积极作用。从而适应国有发电企业未来的发展趋势。