新零售下物流配送模式研究(物流配送下的零库存控制)

将零、库存的概念引入中国，不仅优化了企业的库存结构，而且在一定程度上避免了资源的浪费，提高了企业的敏捷性，为企业和社会创造了经济效益和社会效益。在解决管理成本与收益，的矛盾的同时，减少流通环节，提高物流效率，加强物流企业管理，为企业创造更多价值。

很多时候，人们对对，于零和库存的理解仍然停留在库存量和为零，的概念上，这将导致企业陷入巨大的风险之中。零库存不是简单的模仿，让库存的数量超过对和为零，而是与供应商合作，减少库存的数量，最终达到接近于零的状态。目前，有很多企业通过这种简单的模仿来制造库存和为零，存在很多问题，给企业带来了巨大的损失。

首先，库存储备缺失

由于物流配送节点联系不紧密，配送周期长，企业所需的货物无法及时配送。企业为自身业务需要保留大量库存，以避免因供应暂时短缺而造成生产中断造成的损失。低配送水平使得零库存管理模式无法实现，这使得大多数企业在一定时期内对商品的需求无法满足市场需求，急需的关键零部件无法及时有效地供应，而一些普通商品储备过多。也就是说，由于交货不及时，货物分配不均衡，非正常库存储备挤占正常库存储备，导致流动性降低，影响正常生产经营所需关键零部件的库存储备。关键零部件库存储备不足，给企业生产经营造成了严重后果。

二是库存管理信息预测不准确

库存管理信息预测不准确是企业面临的普遍问题。一方面，对库存管理信息的不准确预测会导致产品短缺，顾客满意度下降，最终导致顾客流失。另一方面，成品积压，生产的品种不能满足消费者的个人需求，导致资金周转缓慢，利润下降。目前，许多企业处于手工订单处理阶段，信息整合渠道不完善，对库存管理信息的预测存在偏差，会产生“牛鞭效应”，最终造成严重的信息失真。供应链的上下节点极度放大或缩小，需求信息传递过程中的信息失真是许多企业亟待解决的问题。

第三，实现零库存的经济成本相对较高

零库存在中国仍处于起步阶段，主要依靠企业成熟的营销渠道和无缝连接的供应、生产和营销系统，可以在国内市场广泛应用。零库存是通过整个供应链上下游的合作来完成整条生产线的整体协调。中小企业只能局限于企业的零库存日常管理，而不是整个供应链的零库存管理。为了实现整个供应链的有效运行，单有零和库存的管理模式是不够的，必须实现顺畅、及时、有效的配送。没有分配，商品就不能流通，企业就不能形成“两条腿走路”的模式。对于拥有完善商业链的企业来说，实现零管理需要大量的资金支持。小企业财务实力弱，不能满足现阶段企业实现零管理的需要。只有实力雄厚的大型企业才能满足不仅建设配送节点、完善配送网络、实现及时配送的要求，而且要大规模投资实现零库存管理

交货速度慢、交货时间长是企业面临的普遍问题。产品很有可能在几天甚至几个小时内从畅销变为滞销。配送效率的极端水平直接影响到企业的收益，而最重要的是上下游节点之间的生产速度。像桶原理一样，短板决定桶中的水量。如果交货率低，整个供应链的生产速度会变慢，长时间的等待往往会使消费者失去耐心，降低产品满意度。因此，加快物流企业的配送速度不仅是消费者的期望，也是生产者的期望。

零库存不是没有库存，而是一个永无止境的追求完美的过程。它致力于计算每一个订单点，当有商品需求时，它不需要等待满足客户需求，从而尽可能地解决价值链中的库存储备问题。如果没有分配作为企业之间的联系，零库存就不会实现零库存的目标。如果我们把库存比作人类的心脏，分配就像人类的血液。如果血液不流动，“心脏”就不能正常工作。因此，分布在零库存控制的整个过程中起着至关重要的作用。

向零和库存，管理企业的转变库存，储备企业不是一蹴而就的，而是需要大量准确的信息、及时的配送路线、完善的供应链管理体系和广阔的销售渠道来实现准确的零库存管理。它需要付出一定的代价，产生一定的问题，并可能有意想不到的困难。然而，只有在经历困难和解决障碍之后，我们才能享受实现零库存带来的收益。有几种解决方案可以真正实现零库存：

首先，通过整合供应商和制造商，在专业化和规模化的方向上组织物流活动，充分发挥优势互补和整体优势，在库存， 下零建立新的物流配送模式结构。目前，我国一些大型企业有这样一种模式，他们拥有仓库但不储存自己的材料，而是租赁给供应商，即一次拿走，收取租金，不保留库存，而是将库存风险转嫁给上游企业。对本身已经实现了库存模式的供应商管理，但是这种模式被对的一些小企业所挤压。虽然它自己的企业避免了库存，与对供应商的这种关系是不公平的。在供应链中，当供应商管理的最优价值点库存偏离时，经常会有一个信息不能共享的博弈。供应商管理的真正库存是在拥有仓库的前提下，通过及时配送和信息共享产生的价值，将库存的管理优化到零库存。因此，库存的供应商管理是基于及时配送，从而共享信息，促进库存管理实现零目标，而不是价值点偏离的影响。

其次，实行联合库存管理。库存联合管理是一种库存式的管理模式，上下游企业之间权责平衡，风险共担。利用第三方物流公司的专业化和规模化优势，为企业提供物流运输和物流服务。通过第三方物流企业的介入，自己的企业可以把时间和精力投入到核心业务中，提高供应链管理和运作的效率，彻底解决企业在物流支持方面的库存问题，库存施耐德电器实现零库存就是一个很好的例子。施耐德在中国有三家公司，施耐德电力北京中压厂将仓储和运输外包给中国民航。施耐德电气上海配电厂将仓储外包给了TNT，施耐德上海国际采购部将仓储和运输外包给了辛克物流。特殊配送活动可以通过物流外包来保证。随着第三方联合库存信息平台的建立，施耐德和这些第三方物流配送企业共同实现了信息的传递和共享。与库存结合，可以使企业集中精力发展生产，优化资源配置，将主要优势资源集中在完善生产环节上，将物流仓储留给物流企业，真正实现企业自身的无仓储配送，不仅节省了人力，而且减少了固定资产投资，加快了资金周转。

最后，实施准时生产和采购。准时制生产是国内市场上应用最广泛的物流配送模式，促进了整个供应链的零库存。上游和下游通过适时配送联系在一起。根据生产时间，发出需求订单来安排该工序的生产数量。基于准时配送的控制模式保持了生产线的平衡，最终实现了零库存，从理论上讲，这是一个很强的创新，解决了松弛配送问题，改善了库存控制。这样的生产体系使两者并存，使生产和分配体系日益完善，并能提高效率，增加利润，实现经营战略的转变。为零库存为企业发展提供了平台，及时配送、与零库存控制和联合推广是企业发展的重要基石。