油气勘探开发全流程(油气勘探开发企业研发组织模式创新)

1.企业的R&D活动类型。R&D是研究和发展的简称，包括所有科学研究和技术发展。研究的目的是探索未知领域，有计划地发现新知识，而发展需要从潜在的或基本的因素中创造特定的物质形式，如新产品、新工艺和新材料。根据R&D活动的不同类型，R&D活动可分为三种类型：基础研究、产品开发和技术改造。基础研究的目的是认识世界，为促进科学技术进步进行初步探索。根据基础研究的结果和市场的需求，产品开发使用新的材料和设计来开发和创造满足市场和客户需求的新产品。其本质是创造新的和适用的新产品来满足需求。技术改造是指依靠新的知识和技术，采用经济可行的手段来改进现有的生产制造过程，以优化生产过程，提高生产效率，降低生产成本的研究，这就是我们通常所说的技术研发。

2.R&D企业的组织类型。根据不同的分类标准，企业R&D组织可以分为不同的类型。根据组织性质和研究取向，R&D组织可以分为任务型R&D组织、科学型公共R&D组织和学术型R&D组织。大多数R&D企业组织都属于任务型R&D组织，它们的工作是纵向整合的，包括基础研究和应用研究，有时它们必须为制造和生产提供技术支持。根据组织结构和运作模式，R&D企业组织可分为职能型、项目型和矩阵型。职能组织结构是指R&D组织根据不同的专业设置职能部门，各职能部门独立开展本专业的科研工作，由各职能部门负责人全权负责。如果涉及项目事务和职能部门之间的问题，由上级负责人负责协调、处理和解决。

项目化组织与职能化组织结构完全相反。组织内各部门均按R&D项目设置，每个项目部有一名项目经理，负责整个项目的实施。组织中的成员也由项目分配和组合，并接受项目经理的领导。矩阵式组织结构是一种R&D式组织结构，它结合了职能型组织结构和项目化组织特征。矩阵组织结构分为弱矩阵组织结构和强矩阵组织结构。弱矩阵组织结构基本上保留了职能组织结构的大部分主要特征，但是为了更好地实施R&D项目，已经建立了相应的、清晰的项目管理团队。项目组由各职能部门的职能人员或职能小组组成。然而，在弱矩阵组织结构中，不清楚在对负责项目目标的项目经理只是项目协调员或项目主管，而不是经理。强矩阵组织结构具有项目化组织的主要特征。在原有职能组织结构的基础上，组织最高领导任命项目经理负责对项目，项目经理直接对最高领导负责。

2.苏里格气田研究中心1号组织模式分析。成立背景。油气企业通常按照学科和专业的划分组建R&D机构，发挥技术R&D和技术支持的作用。2008年以前，苏里格气田勘探、开发和生产建设的技术研发和支持任务主要由长庆油田C公司“三院”(勘探开发研究院、油气技术研究院、西安长庆科技工程有限公司)承担

为了更好地协调各部门之间的合作，调动各种有利资源，实现对对， 苏里格气田更高效的技术支持，2008年在年底油田公司的领导下，成立了苏里格气田研究中心，围绕苏里格气田开展了专业化的技术研发和技术支持。长庆油田的这一创新举措实现了油气企业从传统的基于“三所”的R&D组织模式向目前苏里格气田研究中心与“三所”并行的R&D组织模式的转变。苏里格气田研究中心成立后，承担了苏里格气田技术研发和技术支持的主要任务，但“三所”的技术支持作用仍在继续发挥，但分工和支持重点不同。2.组织结构。苏里格气田研究中心的主要职责是负责开发规划；编制和实施苏里格气田开发方案；开展气藏动态分析、提高采收率研究和增产稳产措施研究；开展现场技术支持以及新工艺和新技术的研究和推广。该项工作的特点是集地质研究、方案部署、动态分析、工艺配套和压裂试验于一体，提供全过程全方位的技术研究和支持服务。勘探开发研究院和油气技术研究院的原有定位不变，主要负责统筹规划、设计、方案部署、综合地质研究、新技术、新工艺的勘探开发等稳健宏观的政策技术研究；气田地面建设仍由西安长庆科技工程有限公司全面负责.

为了适应对日益复杂的技术研发和技术支持工作，更好地履行职责，研究中心在油田公司的领导下优化了组织结构。优化后的组织结构主要包括三个层次：R&D决策机构、R&D主体和R&D服务机构。R&D决策机构包括四个专业委员会(领导小组)，是技术研发的总体规划和决策机构，主要研究机构包括六个研究所，是技术创新和技术改进等各种具体的R&D载体。R&D服务机构包括四个职能部门，是支持R&D的保障.3.操作机制。该研究中心根据对，不同的工作内容，综合考虑人力、财力和物力的配置效率，采用职能模式、强矩阵模式和弱矩阵模式三种工作模式，实现了充分发挥专业特长、纵横科研一体化的运行机制，保证了科研创新和技术支撑的灵活、多样、高效运行。

(1)“职能化”工作模式充分发挥各部门的专业特长。在开展各种专业技术研究的过程中，研究中心延续了如图所示的职能工作模式，成立R&D项目组或研究小组，独立组织研究工作的开展和实施，充分发挥各职能部门在本专业领域的特殊优势，仍然是各专业职能部门的责任，成效显著。尽管这种传统的R&D组织模式被人为地按照学科和专业划分为不同的部门来开展研究工作，但项目负责人能够有效地调配和管理自己在对，和对的专业人员，对于克服自己专业的问题仍然发挥着重要的作用。(2)“强矩阵”工作模式实现了科研与生产的垂直整合。在支持对，生产基地的过程中，研究中心由中心的领导领导

现场支持团队始终坚持“一个改进、两个提升、三个围绕、四个结合”的支持理念。一旦得到改善，气田的开发水平将得到提高。两个提升，即提升能力建设水平和提升生产管理水平；三是着力提高单井产量，解决气田开发中的技术难题，加强现场技术管理；四个结合，即产能建设支撑与生产技术支撑相结合、前端厂(场)支撑与后端(西安基地)支撑相结合、科研项目与生产实践相结合、常规化与数字化相结合的工作原则。这种专业齐全、贴近基层、服务准确的工作模式得到了基层生产单位的充分认可和广泛赞誉。(3)“弱矩阵”工作模式实现了横向科研的整合。在解决致密气田关键技术问题的过程中，一方面，依托国内主要石油院校和中国石油勘探开发研究院分院的专业资源和学科资源优势以及研究中心自身的创新实力，构建了“产学研”技术创新联合研究平台。另一方面，充分发挥研究中心综合专业的优势，组建由项目经理领导、各专业部门研究人员参加的联合研究项目团队，实行“弱矩阵”管理。对R&D项目的弱矩阵管理主要基于项目的难度和复杂性。这种工作模式可以在团队合作中取所长之长，取长补短，充分发挥团队合作的协同效应。

苏里格气田研究中心的组织结构和运行机制可以说是国内油气企业R&D组织模式的创新。从运行效果来看，这种组织模式有效地调动和集中了各专业的优势资源，发挥了各专业间合作的协同效应，激发了员工的工作热情和创新精神，提高了R&D的效率和技术支持，为气田的稳定生产提供了重要保障，也取得了丰硕的科研成果。