企业资金管理(企业资金之制约与放送)

最近，很多中央企业表示收到了国资委，的紧急通知，要求中央企业在很多方面严格控制成本。数据显示，2011年1月至11月，库存117家中央企业的应收账款占企业流动资产的46%。如何掌握控制和释放资金的艺术，关系到企业的生存。

控制应该谈论价值创造

短短几年时间，中国联通广西分公司(以下简称“联通"”)通过建立内部资本控制制度，实现了公司资本使用的效益和效率。仅在营业费用的收取上，财务费用就从“1%”变成了“万分之三”，每年为公司节省近2000万元。他们是怎么做到的？广西联通财务部总经理杨军，告诉《中国会计报》，广西联通能够在资金内部控制方面取得很大成绩，这与其管理理念是分不开的。

“在他的人口中，资金的内部控制通常强调‘控制’一词，这反映了技术水平。无论是与制度还是规范有关，它都是“控制”管理方向的延伸，但内部控制不仅仅体现在约束上。”在杨军看来，内部控制的另一个方向同样至关重要，即价值创造，这体现在资金管理上，即资金价值最大化。这取决于公司管理体系的跟进，这一理念需要管理层的支持和认可。

一家会计师事务所的匿名合伙人表示，限制和创造并不是两个完全分开的概念。从字面上看，资本内部控制指的是约束，但对于对，的资本管理来说，逆向思维衍生出的价值创造概念对于对的资本内部控制来说非常重要，而这往往被许多人所忽视。

限制的程度在哪里？

俗话说，如果你让它去，你会死，如果你让它去，你会陷入混乱。

这句话从侧面反映了对控制和释放之间程度的定义和把握。杨军认为，控制和释放的程度是内部控制的重点，当然也是资金内部控制的重点。

"程度反映了可控范围，即企业管理者的容忍度."杨军表示，大型企业集团在不同层面进行管理，从集团公司到县级营业网点，内部控制触角所覆盖的范围反映了企业内部控制管理的长度和宽度。

例如，杨军解释说，如果一个县级网络要逐层提交资金审批，就必须牺牲资金的使用效率，导致低效或低效的管理结果，其使用效率就更难谈了。然而，这不是因为资金数额小，我们应该让它去。解决这个问题的一个好方法是授权管理。

近年来，广西联通一直在探索企业授权管理并逐步优化。

经过多年的实践，杨军发现授权管理的核心是一个合理有效的授权系统。尽管管理层经常要求最好不要留下死胡同，但这并不意味着管理体系中的每一个具体实施过程都应该在最高决策层经理的监督之下。授权管理体现了决策者对所管辖的各级管理层的“控制和释放”目标，换句话说，企业管理需要探索如何在可控范围内逐层激发管理的高效率，从而实现空间和时间价值的最大化。

在这一理念的指导下，2010年，广西联通市提前梳理了横向层面的授权体系，如省级公司总部授权体系的建立和完善。2011年，主要探索了区域和市级分行授权体系的深度建设。

事实上，纵向和横向授权系统的要求都是围绕着收回的程度设定的。因此，在授权中，最重要的是解决我

为了解决这两个维度的不足，当财务部门牵头组织制定授权措施时，需要广泛征求各级部门和下属分支机构的意见，并对以往经济活动的频率和数量等信息进行筛选和计算，以便为对制定合理的授权制度。当然，在授权制定过程中，特别是在制度建立的初期， 有必要深入挖掘，争取对对不同层次的单位有一个全面的认识。如果仅仅根据数量来划分，显然与基层管理脱节。

"从这个意义上说，资金的内部控制不再是财务部门的事情."杨军说，企业管理中的每一个部门，包括采购部、销售部等业务部门，每天都会涉及到大量资金的使用，但财务部门有责任与这些部门和下属分支机构一起进行梳理和分析，明确界定它们，组织制定，最终形成一套对企业有效的资金授权，而不是简单地通过“控制和托管”的方式解决资金的内部控制问题。

因此，纵向和横向重叠授权管理系统需要基于对对，各级公司和部门属性的详细调查，需要收集丰富的管理和交易信息。换句话说，即使同一级别的单位位于不同地区，处于不同的发展和管理阶段，它们在对的授权数量和内容也是不一样的。这种与时俱进的差异化授权管理更能体现上级单位对对基金管理程度的全方位考量，更符合公司的管理目标和要求，也能促进“控制与释放”的最佳实践。