平衡计分卡绩效考核模板(基于平衡计分卡的A钢铁集团战略绩效评价体系构建)

(1)2012年绩效评价体系按照基本指标、效率指标、对标准创新指标和管理目标责任四个模块建立了2012年A集团绩效评价体系，如下图1所示：

该体系的优势在于该指标体系与当时的市场环境相结合，旨在提高财务效率，突出降本增效，实现利润最大化。通过充分发挥绩效考核的激励和导向作用，人力、财力和物力资源配置的效率和效益将得到全面提高，这将为集团公司提高运营经济质量提供强有力的支持。这种制度的缺点是它只是建立在二级单位层面上的独立个体，未能结合公司的战略目标。以对，的财务绩效评价为重点，虽然有些模块也考虑了企业的社会责任和环境影响，但仍然是片面的、片面的，不能充分反映集团公司在财务、经营和社会方面的协调性和全面性。

(2)2013年业绩评价体系与2012年相比，2013年A集团业绩评价体系进一步完善，构建了总体指标、系统指标和单位指标三大指标体系。按照在单位指标中完成基本指标确保基本预期奖励水平、效益指标确保预期奖励水平提高、对标准创新指标确保超额奖励的思路，我们将继续实施考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的政策奖励。见下图2:

该系统的优势在于，与2012年的评价体系相比，初步考虑了公司的战略层面评价，并设定了总体指标。此外，对的厂际流程链和相互保险指标被放在一起考虑，对在促进公司整体利益的完成方面发挥了积极作用。该体系的不足之处在于：(1)对总体和系统的指标设置权重小，激励效果没有充分发挥；从公司战略分解的角度来看，对自上而下缺乏指标体系，激励功能没有完全发挥出来。

(3)2014年绩效评估体系

2014年，平衡计分卡和关键绩效指标的概念被引入。根据持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，将对公司的年度工作目标从财务、内部业务流程、客户和市场、学习和成长四个维度进行分解；通过将企业绩效与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产、供、销、运、研快速联动机制相匹配的绩效考核体系。设置了五个指标模块，即财务、内部运营，客户与市场、学习与成长、基础管理。见下图3:财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位业务目标与公司总体目标的一致性，促进公司不断优化资源配置，提高运营；质量和效率。单位成本包括二级单位成本、费用等考核指标。

内部运营模块包括质量和运营效率指标。质量部突出专业管理部门对对质量指标的考核，提高对，二级单位质量指标的奖励比例，进一步加强管理，促进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，增加产品市场份额；运营的效率部门致力于建立一个连接上下流程的评估系统，提高htt的效率

学习与成长指数模块：该模块分为三个子单元，即工厂产能管理与环保单元、对标准创新单元和管理促进单元。基本管理考核指标模块：该模块分为两个子单元，即运营成本降低单元和专业管理单元。

降低运营成本单元主要是对对；企业降低运营成本的管理考核进行细化。专业管理单元主要考察对专业管理部门的管理目标责任。该系统的优势在于引入了平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标(KPI)的概念，改变了A集团一贯注重财务绩效的考核体系。它可以结合市场情况，从企业运营，客户和社会责任的角度进行评估，将风险和责任结合起来，提升公司的整体绩效。

该体系的不足之处如下：在构建评价体系的过程中，对注重将理念引入平衡计分卡。在实践中，对战略目标在四个维度上的分解不够清晰，指标的选择、标准的确定和权重的设定没有按照理论进行系统的考虑。在公司现有信息系统无法提供有力支持的现状下，实际实施效果并不明显。2基于平衡计分卡的战略绩效评价指标设计

根据平衡计分卡法对对A集团战略目标的分类，如下表1:从财务维度来看，我们应该高度重视销售收入、利润和净资产的收益比率。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位业务目标与公司总体目标的一致性，推动公司不断优化资源配置，提高运营的质量和效率。增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产利用、降低风险等财务主题可以为平衡计分卡的四个层次提供必要的联系。

从客户和市场两个维度来看，公司应该高度重视直销比例和产品溢价能力。从A集团目前的营销模式来看，提高直销比例，增强产品的增值能力是关键。增加直接供应商的比例，减少二级代理商的销售配额，意义重大。对及时掌握A集团客户需求，根据客户需求调整产品质量和服务，提高营销管理水平；对的产品溢价能力是企业盈利的基础，这就要求对自己的产品要有精确的分析和精确的定位，掌握产品成本构成和市场价格变化，并根据市场需求随时进行调整。从内部流程维度来看，公司应高度重视质量目标和劳动生产率。通过提高对，二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对对质量指标的考核，质量单位可以进一步加强管理，促进技术进步，稳定产品质量，提高质量效率，增加产品市场份额；在劳动生产率方面，要努力构建上下衔接、提高生产效率、激励与约束并重的考核体系，突出对对二级单位劳动生产率和设备运转不合格率的考核

学习和成长的维度。学习和成长定义了一个组织必须建立的创新和长期成长能力的框架。我们应该高度重视新产品的管理、生产、消费和排放的成熟度。3 A钢铁集团公司战略绩效评价指标体系的建立

战略目标的分解——在初步确定关键绩效指标的公司战略目标形成后，可以通过数据分析初步获得实现目标的关键绩效指标

通过分解对钢铁集团的战略目标，运用平衡计分卡方法绩效评价工具，建立了基于平衡计分卡方法的集团战略绩效评价体系。只有客观、科学地评价对企业的战略绩效，才能更好地理解和实施企业战略，确保企业持续健康发展，为提高企业绩效管理效率和增加综合效益奠定坚实的管理基础。