淡马锡模式与国企改革(淡马锡模式对我国国有资产经营公司改革的启示)

[摘要]我国国有公司治理结构不完善，存在垄断、董事会制度不完善、专业管理人才缺乏、缺乏有效的约束机制等现象。淡马锡公司以其多元化的人事管理制度、市场化的经营理念、强大的董事会、完善的制衡机制、选择性持股和有效的监督机制，成为国有资产管理的典范。借鉴淡马锡的成功经验，我国国有企业必须明晰产权关系，建立完善的市场监管和激励机制，促进国有资产管理公司的发展。[关键词]淡马锡资产管理公司启示一、引言在西方资本主义国家，国有资产在国民经济中的比重各不相同，但即使在成熟的资本主义制度下，也不可能完全排斥国有资产带来的财富。对国有资产管理在不同国家采用了不同的模式。在瑞典，新西兰，新加坡等国国有资产运营的成功经验中，对，国有资产运营的新加坡淡马锡控股公司(以下简称：淡马锡)位居世界第一。相关数据显示，2005年，淡马锡所持股份的市值从1974年成立时的31.8亿新元增至1030亿新元，年均股东回报率为18%，对对国内生产总值的贡献率为13.5%。淡马锡在全世界的业绩都很出色，这使得其他国家的国有企业无法与之匹敌，因此它被誉为“亚洲".第二大投资公司”。对我国国有资产管理公司治理结构中需要改进的问题的研究表明，要使国有资产管理公司实现显著的市场收益，效应，建立现代企业管理结构是解决这一瓶颈的关键。然而，我国国有独资和国有资产管理公司的公司治理结构中仍存在许多亟待解决的问题，主要体现在以下三个方面。1.国有股垄断问题没有得到有效解决。目前，中国国有资产管理公司对，管理的国有资产优化，是从下属国有资产管理公司股权结构多元化开始的。从国内外研究和实践证明，股权高度集中和单一对公司在国有企业中的绩效并不积极，而股权多元化和国有股适度减持有利于对公司绩效的提高。因此，改善国有资产管理公司的股权结构是解决公司治理结构的基础。2.董事会制度不完善，缺乏有效的约束机制。在我国国有资产管理公司中，董事长和经理往往合二为一，权力过度集中，缺乏有效的约束，无法形成对投资者、经营者和监事会的有效约束机制，使得公司治理处于不平衡状态。为了满足自己的利益，董事长和经理经常损害公司和股东的利益。监事会和职工代表大会形同虚设，不能有效发挥监督和制约作用。如果董事长为了私利损害国有资产管理公司的利益，必然会影响其他股东的利益和公司的经营效率。3.公司的管理结构需要调整，我国国有资产管理公司缺乏专业管理人才。董事和经理基本上是由政府任命的，没有形成董事和经理的专业人才市场，也缺乏大量优秀的董事和经理。长期积累导致决策和管理混乱，职业经理人在公司的地位是徒劳的。此外，公司的有效激励机制

它直接控制着23家企业，间接控制着约2000家企业。涉及的主要领域是工程和基础设施、银行、通信和媒体、物流和运输以及服务业。其总资产超过700亿新元(420亿美元)，其控制的上市公司市值占新加坡股市总市值的24%。淡马锡控股成立30年来，淡马锡年均净资产收益率超过18%，全国股东年均分红率超过6.7%，远远超过同期民营企业的经营业绩。作为国有控股企业的代表，其职能定位是塑造国有股东形象。其宗旨是：“国有化的机制和市场化的运作。”通过有效的监管和商业战略培育世界级公司，从而为新加坡，对的经济增长做出贡献。淡马锡控股的管理层包括总裁(首席执行官)和75名专业人士。他们负责日常业务运作，并向董事会和执行委员会报告。董事会有一个执行委员会和一个财务委员会。职能部门包括直接投资、战略投资、证券投资(股票等)。)，财务和管理信息系统以及机构服务部门等。2.淡马锡的经营模式对国有企业主要有两种管理模式：一是国家设立行政部门行使投资者所有权；二是建立国有资产管理公司作为投资者。这种模式的特点是政府不直接管理国有企业，而是在政府和许多国有企业之间设立国有资产管理公司，这些公司持有国有企业的股份，代表国家行使股东权利。新加坡采用第二种模式，而淡马锡就是这样一家国有资产管理公司。淡马锡，作为一家国有资产管理公司，不仅是一个独立的法人，也是国家所有权的代理人。因此，其运营模式的核心是通过先进的战略思维和精心的系统设计来确保其运营的市场导向。第一，多元化的人事管理制度。淡马锡董事会一般有十名成员，由政府官员、下属企业领导和民间人士组成。政府官员来自不同的部门，包括总统府， 财政部，贸易发展局等。而下属企业的领导者是业绩突出、声誉日隆的高级管理人员，而民间人士则包括民营企业家、中立学者和其他专业人士。二是以市场为导向的经营理念。淡马锡的经营理念是以企业为导向，以市场为导向，以利润为经营目的和业绩指标，前提是要适当考虑政府的产业政策。因此，使淡马锡成为全球国有企业中盈利的神话的关键在于其基于市场原则的运营。当市场化原则面临非市场化的压力时，淡马锡董事会强大的抗干扰能力起到了保护层的作用。第三，董事会权力强大。淡马锡董事会的强大力量源于其机构独立性。多重制衡的人事管理机制赋予董事会对，独立的权力基础，促使其从内心相信公司的经营业绩是符合国家长远利益的根本指针，也是其自身业绩评价的最终标准。另一方面，在多重制衡的格局下，董事会中高级政府官员的存在客观上强化了董事会的权力优势。第四，完善制衡机制。

淡马锡股份有限公司的制衡机制也分为激励机制和约束机制。在激励机制方面，根据公司章程，淡马锡控股公司的董事和总经理必须由总裁任命；董事会中的公务员不做兼职，他们的工资仍由政府支付。但是，根据公司的经营状况，政府将奖惩由对：任命的董事，经营业绩好的董事可以晋升为更重要的职务并获得更多的工资；如果公司经营业绩不佳，董事将不会被任命。在收入分配方面，近年来，由于利润增加，公司每年将其总利润的15%上缴财政部，其余资金仍由公司自主使用。第五，专注于持股是有选择性的。淡马锡公司有选择地拥有和控制一些对国家至关重要的企业。目前，它涉及11个主要领域：港口、航运、物流、银行和金融、房地产、航空、电信和媒体、电力和能源、技术、工程和铁路。第六，国有资产管理制度要到位。新加坡政府对对国有企业的监管主要体现在对淡马锡，对等国有资产管理公司的监管上，下属企业由国有资产管理公司按照市场规则进行监管。财政部定期审查淡马锡的财务报表，并可以依法进行临时检查。在不干预企业日常经营管理的前提下，政府也有权审查与国有企业并购有关的重大决策。此外，社会公众监督也是一种法宝。根据新加坡，法律，尽管淡马锡控股公司本身没有义务在对，公开其业务情况，但任何组织或个人都有权几乎免费获得淡马锡控股公司在注册分社的信息，新闻媒体的监督无处不在。4.淡马锡模式对对国有资产管理公司改革的启示：淡马锡模式为我国留下了更多的学习和思考空间。简单地说，淡马锡模式成功的关键在于，它不仅理清了各种所有制关系，而且在市场机制的整体运行下建立了完善的监督机制和激励机制。通过这个问题，我国国有资产管理公司应该从以下几个方面加强改革和建设。