企业经济管理的论文(有关房地产企业经济管理的分析及措施)

本文阐述了对房地产开发企业项目经济管理的一些基本做法和措施。经济管理；措施1房地产开发企业经济管理的基本做法1.1经济管理的概念所谓经济管理是指房地产开发企业内部为实施和管理对某一具体开发项目而采取的一套相关措施、制度和方法的总称。项目经济管理的根本目的是确定公司与项目管理部门之间的经济关系。项目管理部门通过高效运作和采用最佳激励机制，可以最大限度地实现项目的利润目标。1.2当前经济管理实践概述：统一核算、分工管理、责任返还、不确定奖惩，即项目计划由公司统一决定，财务由公司统一核算和管理，项目人员只负责具体的前期开发、设计委托、项目管理、广告销售等。通常，量化指标是不确定的，并且它们没有分解和实施到岗位人数中。如何让项目由上级负责，项目经理没有风险和经济责任。报酬事先是不确定的，项目完成后公司将酌情考虑；如果项目“搞砸了”，项目经理通常不会受到惩罚。1.3会计分析虽然上述做法便于统一管理和监控。然而，随着开发企业规模的扩大和项目数量的增加，其弊端是显而易见的：一是项目开发的责、权、利脱节。很难充分调动项目部一线人员的积极性，但熟悉情况、了解程序、了解规则、掌握关系的是一线人员。没有他们的主观能动性和高度责任感，以及他们通过利益机制对工作的热情，项目成功的保证将大大降低。只有通过公司决策层的积极性才能充分发挥公司和项目部的积极性；二是公司内部各项目部门之间存在严重的攀比现象，不利于协调合作。由于没有具体的绩效衡量指标，优秀的人难免会嫉妒，平庸的人会快乐幸福，从长远来看，他们会分散斗志，影响效率；第三，开发成本不易控制。由于项目管理部自身的利益与节约费用没有直接关系，当遇到矛盾和困难时，他不可能担心劳动和做更多的工作，或者矛盾被移交，或者项目被停止，导致成本增加和成本增加；第四，风险收益机制不完善。作为企业的法定代表人，公司的老板无疑应该承担所有的最终风险，但如何将公司承担的风险分担给项目经理和每个项目岗位是管理的艺术。公平地说，风险由一个人承担，利益由所有人分享。对不符合社会主义市场经济的公平原则。当然，要完善企业的风险分担机制，还存在员工的心理承受能力和社会保障问题，这需要一个渐进的过程。2基本思想2.1单独核算项目管理部作为对，独立的经济部门，实行单独核算。公司在对的各项目应单独设立，会计应根据项目分别核算；项目管理部应设置出纳和项目预算人员。实行项目财务收支管理，相互配合、相互监督，形成“统一管理、授权开发、资金控制、分级负责”的管理机制。2.2对风险抵补钾公司项目管理部经理及主要负责人实施风险抵押。按照30% o

2.3“三定一控”是指“三定一控”，即固定总投资、费用、利润，控制工资总额。具体描述如下：2.3.1确定总投资以决定一个项目是否投资由公司决定，具体来说，可以由公司的职能部门或三个主要部门计划和完成，并报公司决策层研究和决策。项目可行性研究报告完成并获得批准后，公司将选择合适的项目运营部门实施。在已批准的可行性研究报告的基础上，结合公司的财务实力，综合确定并计算了项目在对的总投资金额和项目管理部在对的总投资金额，并将其分配到单方成本中进行重复核算。经项目预算人员初步估算，项目资金流量表由公司提出并批准。如果双方基本达成一致，将与其他计算确定的指标一起以书面形式确定，作为实施项目经济管理的基础文件。如果项目发生重大调整，总投资发生变化，上述分析也可由双方协商调整。2.3.2控制固定费用的开发成本是项目经济管理的关键。一旦确定了某个项目的总投资，控制开发成本是实现效益的主要途径。因此，成熟的开发企业绞尽脑汁控制开发成本，并在实践中创造出适合自己企业的独特方法。虽然这些方法通常是保密的，但因为它们是一种方法，所以在实践中没有必要对它们保密。严格来说，开发成本可以分为两部分，一部分是正常的必要支出，如材料和人工成本，这更容易控制；另一部分是业务费用，如前期费用、招待费、管理费等。很难掌握和控制报销标准。因此，首先要增强管理者的主人翁意识，最大限度地节约开支。第二，我们必须严格监督制度，堵塞所有漏洞。第三，采用合理的成本承包方式。只要事情做得好，节约的成本将是我们自己的。笔者认为，项目费用基数的确定应在统计计算我公司近年来开发费用的基础上平均确定。由于管理层次和方法不同，费用金额相差很大，所以这里提出统一的比例是不合适的。然而，在具体项目的经济管理中，我们可以从数量上了解对与中国的关系。如果总投资为1亿元，平均成本计算基数为500万元，则公司成本为总投资的5%。2.3.3项目经济管理的最终目标是盈利。实现多少利润是检验项目管理部门绩效的根本标志，获得利润也是公司生存和发展的基础。因此，利润指标的确定是一个硬性指标，直接影响各方利益，涉及多部门关系。一旦下定决心，就不容易随意调整。利润水平应指市场中类似地区类似项目的总体利润水平。我们还应该注意公司其他项目管理部门之间的基本平衡，这种差异可能会导致比较和不和谐，从而导致许多矛盾。利润指标最终确定后，公司应提前与项目管理部相关人员沟通，双方应由有开发经验、了解如何在对规划项目的人员进行详细细致的计算。利润指标是在双方基本认可计算方法和指标的前提下确定的，更容易实现。当然，公司向项目管理部门发布强制性指标也是一种方式。利润指标的具体确定方法可以在可行性研究的基础上综合确定