坦南鲍姆领导行为连续统理论是由坦南鲍姆和施米特于1985年提出的。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分为七种主要的领导模式：1。领导者做出决策并宣布实施。在上述模型中，坦南鲍姆和施米特认为不可能去想哪个模型一定是好的，哪个模型一定是坏的。
坦南鲍姆领导行为连续统理论是由坦南鲍姆和施米特于1985年提出的。他们认为管理者在决定哪种行为(领导风格)最适合处理某个问题时经常会有困难，他们不知道是应该自己做决定还是授权下属做决定。为了使人们从决策的角度理解深刻理解领导风格的意义，他们提出了领导行为的连续统理论。领导风格与领导者在决策中使用权力的程度和下属享有的自由有关。在管理工作中，领导者使用的权力与下属拥有的自由度之间的关系是一方扩大，另一方缩小。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分为七种主要的领导模式：1。领导者做出决策并宣布实施。在这个模型中，领导者识别问题，考虑各种选择，选择其中一个，然后向他的下属宣布实施，而不给他们直接参与决策的机会。2.领导者说服下属执行决策。在这个模型中，像以前的模型一样，领导者负责识别问题并做出决策。但他没有简单地宣布这一决定的实施，而是意识到下属中可能存在反对的意见，因此他试图说服下属接受这一决定，并消除他们的反对。3.领导提出计划并征求下属的意见。在这种模式下，领导者提出一个决定，并希望他的下属会接受这个决定。他向下属详细描述了他的计划，并允许他们提问。这样，下属可以更好地理解领导的计划和意图，并且领导和下属可以讨论决策的意义和作用。4.领导人提出了可修改的计划。在这种模式下，下属可以在对，做出决策，但识别和分析问题的主动权仍然掌握在领导者手中，领导者首先思考对问题，提出一个临时的可修改的计划，并将这个临时计划交给相关人员征求意见。5、领导提问、征求意见和决策。在上述模式中，领导者在征求下属意见之前提出自己的解决方案，在这种模式中，下属在做出决策之前有机会提出自己的建议。领导者的积极作用是确定问题，而下属的作用是提出各种解决方案。最后，领导者从自己和下属提出的解决方案中选择最佳方案。6、领导者界定问题的范围，下属集体决策。在这种模式下，领导者将决策权授予下属群体。领导的工作是找出需要解决的问题，提出下属做出决策的条件和要求，下属根据领导定义的问题范围做出决策。7、领导者允许下属在老板规定的范围内发挥作用。这种模式代表了极端的群体自由。如果领导参与了决策过程，他应该努力使自己与团队的其他成员处于平等的地位，并事先声明他将遵守团队做出的任何决定。在上述模型中，坦南鲍姆和施米特认为不可能去想哪个模型一定是好的，哪个模型一定是坏的。一个成功的领导者应该是一个善于考虑各种因素的影响，并在特定条件下采取最适当行动的人。当需要果断指挥时，他应该善于指挥；当要求员工参与决策时，他们可以适当地授权。领导者应根据具体情况，如领导者自身能力、下属和环境条件、工作性质、工作时间等，在连续统一体中选择一定的领导风格。以达到领导行为的有效性。
一般来说，管理者在决定采用哪种领导模式时应考虑以下因素：管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。员工特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望。环境要求——规模、复杂性、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作性质等。根据这些因素，如果下属有独立决策和承担责任的愿望和要求，并且他们愿意这样做，他们就能理解规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应该给下属更大的自主权。如果不满足这些条件，领导就不会把权力下放给下属。斯金纳强化理论，又称行为修正理论，是基于斯金纳，提出的强化学习原理来理解和修正人的行为的理论。美国的心理学家斯金纳认为，为了达到一定的目的，人或动物会采取一定的行动来作用于环境。当这种行动的后果对对，有利时，这种行为将在未来重演；当不利时，这种行为减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的方法来影响行为的后果，从而纠正自己的行为。所谓强化，就其最基本的形式而言，是指在对，的一种行为的积极或消极后果(奖励或惩罚)，这至少将决定这种行为今后是否会再次发生。根据钢筋的性质和用途，钢筋可分为正钢筋和负钢筋。在管理中，积极强化就是奖励组织需要的行为，从而强化这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这些行为。正在加强的方法包括奖金、对对成就的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、晋升、安排具有挑战性的工作以及学习和成长的机会。消极强化的方法包括批评、惩罚、降级等。有时不给予奖励或给予更少的奖励也是一种负面强化。一开始，斯金
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