财务管理三大核心(以财务管理为核心的房地产企业管理)

企业管理模式1。1房地产企业的管理特点要求房地产企业的管理以财务管理为核心

经过几十年的发展，每个房地产企业都形成了自己独特的商业模式，但无论哪种商业模式，房地产行业的商业特征都是一致的。

(1)高资本密集度和长发展周期决定了房地产行业是高资本密集度的高风险行业。从规划到设计，房地产项目要经历几个发展阶段。大多数房地产项目需要几年才能完成。资金占用期长，周转率低，资金投入大，从几千万到几亿甚至几十亿不等。因此，企业很难通过自筹资金完成所有生产经营活动，必须通过各种融资手段筹集发展资金，进行项目滚动开发。除少数大型房地产企业可以进行IPO和股权再融资外，大多数房地产企业只能向金融机构借款进行债务融资，这提高了企业的资产负债率，增加了金融危机的成本。因此，控制对房地产企业的现金流非常重要。(2)开发经营业务复杂。房地产开发行业是一个资源整合行业。房地产开发涉及的行业非常广泛，不仅需要与设备、材料等供应商进行经济交流，还需要与建筑设计单位进行经济交流，还需要与委托单位、销售代理、经销公司、租赁企业进行销售和招商等经济交流。复杂的业务关系导致财务成本管理成为房地产企业管理的重中之重。

1.2内外形势的变化要求房地产企业加强财务管理。20世纪90年代以来，在进入，房地产业快速发展的时期，国家对房地产开发的投资发展迅速。长期以来，对房地产业宽松的经济金融政策和各级政府对对房地产业的鼓励和依赖，为投机扩张提供了空间和土壤，催生了一大批房地产企业。房地产企业众多，发展能力低，规模经济性差，这已成为目前中国房地产行业的特点。

中国加入世贸组织后，一大批实力雄厚、管理先进、技术先进的国际资本集团在进入与中国房地产企业展开竞争，这就要求我国房地产企业努力实现法制化和正规化，实现集团化和规模化经营。随着政策文化和货币政策的不断收紧，房地产交易量和销售回报大幅下降，那些成本管理意识薄弱、规模小、管理混乱的房地产企业面临生存困境。

在国内外的双重压力下，房地产企业要想在竞争中生存和发展，不可避免地会面临大鱼吃小鱼的局面。同时，中国的房地产企业已经过了暴利时代，国家不会允许房价大幅上涨，所以未来的房地产行业将迎来微利时代。对于我国大多数房地产企业来说，为了走出困境，寻求更大的发展，企业财务管理已经成为宏观调控背景下的重中之重。将财务管理作为企业管理的核心，不仅可以帮助企业渡过难关，还可以为企业未来的发展打下良好的基础，使企业在未来的可持续发展中发挥战略主动性。

2如何建立以财务管理为核心的房地产企业管理模式

企业财务管理是对对，资本流动的管理，包括资本的获取、使用、消耗、收益和分配。因此，房地产企业财务管理的内容主要包括资金筹集管理、财务管理

2.1作为资本密集型企业的典型代表，以资本管理为核心的房地产企业，

投资大、开发建设周期长，使资本管理成为企业财务管理的核心。2.1.1 .实行资金集中管理

房地产企业的生产经营过程复杂，涉及资金使用的许多环节，许多项目是同时开发的。如果资金分散，将难以统一协调和调度，金融风险的概率将大大增加。因此，在财务管理过程中，房地产企业应注重资金管理，既能有效控制和统一调度企业资金，又能发挥资金集中的“蓄水池”作用，充分发挥资金的最大价值，为企业经济效益的提升奠定良好的财务基础。

2.1.2 .全面推行资本预算管理制度，以发挥资本管理在财务管理中的核心作用

使用时，企业应全面执行资本预算管理制度。通过加强对企业营运资金的分析和预测，运用现金预算的手段，结合企业项目发展情况和投资需求，可以确定合理的现金预算金额和最佳现金持有量。同时，在工程建设中，必须强调资金的有计划使用，严格执行预算要求，保证资金的有序流动，让企业有限的资金发挥最大的价值。2.2建立全面的目标成本管理体系

房地产企业应建立适合自身发展的全面目标管理体系，提高资源利用率，降低资源消耗。

2.2.1 .综合目标成本的编制为了制定出适合企业的目标成本，应该以过去为基础

这些历史数据，结合当前的成本情况，预测和判断未来的变化，并考虑市场因素和业务目标。总体目标成本确定后，需要逐步分解细化为易于实现的小目标成本，尤其是在成本要素的统计过程中要注重全面性原则，提倡细化。

2.2.2全成本动态管理在项目开发过程中，项目成本是不断变化的。

为了保证目标成本的实现和成本的可控状态，有必要及时跟踪和反馈成本的变化，并对对的整体成本进行动态管理。在实际工作中，为提高成本管理部门在企业中的地位，成本管理部门的财务人员应做好与项目管理、合约，市场等部门的沟通和协调工作，并将成本目标、成本控制、资金支付和利润分析紧密结合起来。与此同时，我们不能忽视隐藏的成本。2.2.3责任成本评估

责任成本评估是目标成本和动态成本管理的延续，是实现目标成本的措施，是目标成本在对的实施和体现。所有成本目标都必须落实到具体岗位上，必须确定每个成本目标的责任部门、管理标准和奖惩措施。责任成本评估不仅是对对，实际成本工作完成情况的评价，也是对对，制定的目标成本合理性的分析和总结，以完善目标成本的制定，使各项责任成本更加合理、更具可操作性，进一步完善责任成本的实施和落实。

2.3企业信息化房地产企业信息化是指房地产企业使用现代信函

信息技术，通过对，信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高房地产企业决策、开发、运营和物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和核心竞争力。房地产企业的核心竞争力主要体现在发现和满足市场需求的能力上。因此，房地产企业及时获取客户需求，了解对，的竞争态势，掌握政策和法规，的各种信息，提高企业的决策速度和质量，及时发现市场的空白点，有效满足客户需求，是一种必然趋势。科学高效的企业信息管理系统可以从各个角度对对房地产市场需求和项目进行详细的调查和分析，为下一个项目的建立和实施，以及对项目开发方案的选择、流程管理和最终售后服务提供很好的决策服务和业务支持

2.4以内部控制功能为保证，企业在发展过程中将面临许多风险，其中影响

最大的是财务风险，主要来自两个方面，一是项目的决策阶段，二是项目实施阶段的现金流控制。为了更好地防范企业的财务风险，企业应制定相关的财务风险防范机制，对对可能出现的财务风险进行事前评估、事中控制和事后处理。对房地产企业投资的项目需要加强财务决策

分析、投资风险分析和投资方法研究。准确的财务预测可以最大限度地降低风险，有效地防范和抵御各种风险。在项目阶段，主要是做好对的现金流融资工作

控制，其目的是提高资金周转速度，降低成本，取得更大的经济效益。财务控制的内容包括项目开发过程中的资金筹集、资金占用、资金回收和资金分配。此外，由于房地产企业涉及的经济对很多，因此有必要在事件发生之前、期间和之后对对企业的经营活动和经济业务进行监督。完善内部财务控制制度并严格执行，充分发挥财务控制的作用。

结论虽然政府对对房地产业实施了一系列的调控措施

政策，政策，这些调控的叠加将在短期内对对房地产市场产生波动性影响。然而，随着中国城市化进程的不断发展，目前的房地产调控不会改变行业的长期发展趋势。目前，房地产行业正面临全面洗牌。只有调整自身的管理模式，通过管理创新提升企业的核心竞争力，才能在这场变革中生存。