绩效管理对员工的作用( 试论绩效管理在企业战略实现中的作用 )

一个企业要想发展，首先必须制定自己的战略方向和战略目标。首先，战略方向应该准确。经营实体要牢牢占据战略制高点，积极推进人力资源、组织结构、财务管理和营销体系建设，做好信息化和企业文化建设。其次，企业的战略目标应该从企业的实际情况出发，分长期和短期依次制定。第三，它也是最重要的一个。应该做些什么来实现既定的战略？它对于绩效管理是不可或缺的。许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单地谈论绩效，绩效管理已经成为简单评价员工绩效的工具，而不是从战略角度帮助企业建立优秀的绩效管理体系，从而使绩效管理流于形式。

战略的目的是提高整体绩效。因此，绩效管理是打开从战略管理到绩效改进的各个环节，使战略计划更具可操作性，有效提高企业执行力的工具。作为绩效管理的核心部分，目标体系必须能够从动态、前瞻性和逻辑性的角度协调人员、战略和运营进程；使员工的执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相关。纵向上平衡短期和长期发展，横向上协调局部和整体的利益，不仅要把每一个细节动作都执行到位，还要把每一个动作有机地联系起来，形成协同效应。

要建立绩效管理体系，我们可以从以下几个方面入手：首先，我们必须明确我们的目标。要实施绩效管理，首先，每个员工都应该有一个明确的目标。除了确保每个人都有事情做，每个人都有事情做之外，还需要提出衡量个人努力程度的指标，使员工的努力能够更加科学地量化，从而有效地激励先进，激励落后。二是要深入分解工作计划，明确任务。对细节的把握程度越高，越精细，执行效果越好。相反，执行行动越清晰、越详细，将有助于员工更透彻地理解对战略本身，并确保整个团队对对战略和战术的理解的一致性和清晰性，从而形成协同效应，提高绩效。而且，对每个细分目标的估计，也就是业务人员应该思考如何完成它的过程，当目标分解完成后，业务人员对基本上会有下一步工作的细节，然后根据每个细节的重要性和紧迫性安排自己的工作计划。

并将其形成各种字符作为跟踪执行进度的反馈，可以更好地保证操作的效率和效果。其意义在于对目标的深度分解，使结果管理成为转化过程管理，使每个团队成员都能清楚地知道自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有助于提取关键业务，便于管理双方的监督和控制，确保实施效果。第三，要规范工作流程，把握细节。企业可以实施标准化的流程操作和管理，帮助员工更清晰地掌握工作细节。特别是在过程管理中，最重要的任务是将任务分解成统一的标准化的详细行动，大大增强团队的执行力和战斗能力。标准化流程更容易理解和掌握，也更容易实施；此外，标准化流程具有统一的标准，易于监督、控制和评估；此外，成熟的文本业务流程使得方案的上传和发布能够保持目标的一致性和清晰性，有效防止通信失真。第四，要把握过程管理和结果管理。目标管理和过程管理之间没有冲突。过程目标是从总体目标分解而来的。事实上，过程管理是多结果管理，每个结果既是目标又是控制点。换句话说

计划的实施和目标的实现需要控制关键业务，但是控制点太多，管理繁琐，太少，很难保证战略战术计划覆盖整个团队，那么有多少控制点是最好的呢？如何平衡这些控制点的分布？当任务结构高、步骤清晰、工作内容固定时，任务流程易于规范，有利于监督和控制。这种工作适合成熟度低、工作意愿低的员工，通常是新员工；当任务模糊且不确定时，如果经理的注意力集中在细节上，这无疑是对员工的绊脚石，尤其是在处理紧急危机事件时，频繁的反馈会导致机会的延迟，而主管的错误信息不会被对，告知，这往往会适得其反。比如对，其他城市的商业代表的严格监督和管理往往事半功倍。第五，要营造自上而下充分沟通团结的工作氛围。

当员工知道为什么而不知道为什么时，即使任务分解得很清楚，也是“画葫芦”；由于对对计划本身缺乏充分的了解，往往不可能根据实际情况作出改变，而现实总是“计划没有迅速改变”；如果员工在变化了的环境中按照既定的思路行事，即使环境变化很小，结果也往往是千里之外。员工应该能够适应实际环境，这是基于对对公司的主要政策、战略、战术和企业文化的充分了解。因此，沟通和协调是绩效管理不可或缺的一部分。鉴于这一前提，经理有责任和义务提前与员工就前瞻性问题(如工作任务和绩效目标)进行沟通。在双方充分理解和认同公司长期规划和战略目标的基础上，对对年度业务目标进行分解，结合员工的职务规范和特点，共同确定员工的阶段性绩效目标。第六，员工应参与决策，并应加强沟通。

员工应该对公司战略计划的设计有深刻的理解。如果员工去弯路，但知道大致方向，他们会晚一点到达目的地。如果尚若没有大的方向，就很难向错的方向调整。如果员工理解了大的战略，就能自发地调整，使他们的自我管理和控制更加有效。这样，员工不仅可以站在战略的高度，还可以从全局的角度把握公司的发展方向，从而提高目标的一致性和清晰性；它还可以深入到实际操作的每一个细节，并确保每个细分的目标(或控制点)服务和服从整体战略和目标。第七，建立绩效考核和激励机制。在每个团队中，不同的人、不同的任务、不同的环境决定了绩效考核指标体系的多元化、多层次的结构，从而在空间(个人和整体)和时间(短期和长期)上有效地引导和约束个人行为动机和公司的发展方向，并将其与个人动机联系起来，增加其约束力，避免员工只被动地执行上级指令，通过激励形成目标导向的“拉力”；引导个人行为。

传统的激励措施仅在狭义上与工资和奖金相关。事实上，企业应该把员工的职业发展计划和考核目标作为基本原则结合起来，这样才能真正培养员工的归属感，给员工足够的发展和展示空间。对，的能干员工比如，给他一亩三分地来展示，所长；对给能力差的员工轮岗，以获得更多合适的机会，学习更多的机会，帮助员工发现自己的兴趣和能力，从而最大限度地发挥员工的潜力，使公司能够肩负起培养人才的使命，同时公司的目标也将得以实现。如果一个企业能够真正应用绩效管理