影响人的优势动机变化的因素有哪些(论员工行为管理中的优势动机)

在心理学上，引起个人行为、维持行为并引导行为满足特定需求的心理因素，如欲望、欲望和信息，被称为动机。换句话说，动机是一系列行为的根源。动机和行为有以下关系：相同的动机可以导致许多不同的行为，相同的行为可以来自不同的动机，一个行为可以由许多动机驱动，合理的动机可以导致不合理甚至错错误的行为，而错错误的动机有时被积极的行为所掩盖。因此，一个人的行为是由动机引起的。如果一个组织或公司的管理者想要正确地引导和激励其成员的行为，使他们的行为能够符合组织或企业的利益，那么他就应该从激励的基本角度来分析它，从而引出另一个基于内容的激励理论的概念。

基于内容的动机理论研究的是“什么样的动机导致动机”的问题。它解释了刺激、引导、维持和阻止人们行为的因素，旨在了解人们的各种动机，并解释“是什么使员工努力工作”的问题。基于内容的激励理论有四种：需求层次理论、ERG理论、成就动机理论和双因素理论。

在导致人的众多动机中，有主导动机和辅助动机。所谓显性动机是人们最强烈、最稳定的动机，与之相对应，辅助动机是人们不太强烈、最稳定的动机。大多数人的行为是由显性动机决定的，所以在研究人的动机时，首先要区分显性动机和辅助动机，从而找出引导和激励人的行为的关键点。在上述四种基于内容的激励理论中，研究高级激励最重要的理论基础是马斯洛需求层次理论。因此，本文将以马斯洛需求层次理论为主要理论基础，分析对卓越激励在人力资源管理中的价值。

马斯洛需要层次理论是由人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在《人类动机理论》中提出的。根据马斯洛，的观点，人类有五种基本需求(生理、安全、归属、尊重和自我实现)。这些需求以从低到高的等级形式出现。最低需求是生理需求，最高需求是自我实现需求。

需求层次理论是特定于企业环境的，特别是特定于公司的员工，即管理者和员工的分享。当管理者使员工的各种需求来自企业并得到满足时，员工将通过自我实现为公司做出更大的贡献，这是马斯洛需求层次理论在企业层面上最恰当的解释。在强调不同层次的需求时，马斯洛指出，在一定时期内，只有一种需求是主导的，而其他需求是从属的(换句话说，上面提到的上级动机和辅助动机)。此外，各种需求的水平并不是逐步确定的。有时人们因为一些崇高的理想而忘记了一些稍低层次的需求，有时较低层次的需求只能得到部分满足。只有了解员工的主导需求，我们才能以对的方式工作，合理配置人力资源，优化人力资源配置。二、上级激励和管理价值的选择

1、显性动机和辅助动机的区别

在上文中，已经解释了主导动机和辅助动机的概念。值得注意的是，优越动机和辅助动机并不是对，独有的，而是与对相反的，换句话说，在一定时期内，动机甲是优越动机，动机乙是辅助动机。然而，随着时间的推移、环境的变化和内心需求的变化，原来的上级动机甲有可能成为辅助动机，而原来的辅助动机乙有可能成为上级动机。举个最简单的例子，小明有两个块钱，所以要么买一瓶水，要么买一条面包。那么小明将如何使用这两个块钱耳语呢？当小明一天不吃东西，但短时间不喝水时，那么“饥饿”的需求将是主要的驱动动机，也就是主导动机，所以这个人肯定会买面包；相反，“口渴”将是主要动机，小明将购买水。由此可见，在不同时期不同情况下，上级激励和辅助激励是可以互换的，所以在研究上级激励时，一定要注意这一点，注意具体情况和分析，综合考虑各种因素，从而找出上级激励，正确激励和引导组织成员。

根据马斯洛需求层次理论，从低到高：生理需求、安全需求、归属感需求、尊重需求和自我实现需求。人们总是先满足最低的需求，然后逐步满足它们。在原始社会，人们各方面都不发达。人们只能依靠紧密的联系来组成一个组织，并为最基本的生存而奋斗。此时，他们的主要动机是生理和安全。随着社会、科学和技术的发展，各方面都取得了巨大的进步。人们的需求不仅限于生理和安全，他们还需要精神上的东西，比如归属感和尊重。因此，此时的主导动机是归属、尊重和自我实现的需要。当我们审视企业中的这种情况时，我国仍处于一个相对贫困的时期，如改革开放前的计划经济时代。企业员工想要更多的钱，他们想要保证的是基本的生活费用，也就是所谓的最基本的生理需求。随着我们社会和经济的发展，员工不再局限于对生理和安全的需要，他们觉得自己需要归属感和更高层次的尊重。

因此，对在指导和鼓励现代企业员工的行为时必须注意这一点，分清管理企业的优越动机。对对于我们目前的大多数企业来说，员工对的生理和安全需求已经基本得到满足。他们现在需要的是归属感、尊重和自我实现。因此，在指导和激励员工时，我们应该把这些需求作为主导动机来制定相应的措施和制度。也有例外。在广东，等沿海城市的一些出口加工厂，有绝大多数农民工，他们仍然专注于生存，因此他们的主要动机仍然是满足生理和安全需求。2.优越动机的选择(效用理论)

在众多动机中，除了区分显性动机和辅助动机之外，我们还需要注意另一个问题，即当我们选择显性动机时，我们会发现，也许对在一段时间内对一个人没有一个显性动机，但可能有几个。例如，人们不仅需要物质需求或精神需求，而且两者都要发挥最佳作用。如何在两者之间分配比例是我们应该思考的问题。这个问题是我们人力资源管理中的一个难点。这里我们引入微观经济学中的“效用”来说明。

在经济学中，效用被称为对商品满足人们欲望的能力的评价，或者效用是指消费者在消费商品时的满意度。[5]这听起来似乎与我们将要讨论的主导动机没有什么关系，但事实并非如此。让我们从另一个角度来看。行为是由动机引起的。如果管理者能满足人们的主导动机，他们就可能得到我们管理者想要的动机。就像卡耐基在《人性的弱点》中提到的，如果你想让别人做某事，你必须先告诉他会得到什么，然后他才能帮助你。我们把主导动机看作是人们的消费品，满足人们主导动机所获得的效用就像他们在消费品中感受到的效用一样。它可以使人们通过优越的动机获得最高的效用，而且人们的行为更有可能朝着管理者需要的方向发展。因此，在选择优越的动机时，我们需要考虑它们带来的效用。

我们假设只有两个有利的动机，就像只有两种商品一样。我们引入了另外两个概念，无差异曲线和预算线。无差异曲线代表两种商品的所有组合，它们能给消费者带来相同的效用或满意度。预算线说，在给定的消费者收入和商品价格条件下，所有的消费者收入都可以购买两种商品的各种组合。[6]直角坐标系中两条曲线斜率相同的切点是消费者效用最大化的条件。延伸到人力资源管理，无差异曲线可以意味着能够给组织成员带来同样效用的优越动机的组合，而预算线曲线是组织为了满足成员的优越动机而愿意付出的代价。这两条线的平衡点可以表示为选择和分配主导动机的最佳条件。这可以很容易地扩展到多种主导动机。在组织管理中，如果我们能够认识和区分这一点，我们就可以分配和选择对显性动机，这不仅可以使成员的行为成为组织想要的行为，而且可以提高组织的管理效率，这不仅有利于个人，也有利于组织。

在现代人力资源管理中，对，对员工而言，他们需要的不仅仅是简单的物质需求或精神需求。通常，两者都是需要的。通过上述效用分析，我们可以选择两者的最佳比例，从而使员工的效用最大化，使企业付出的代价保持在承受范围内，并使他们所引导的行为为企业所期待，从而实现双赢。我们细分了动机的类型，并在需求层次理论中使用了五种需求。有时，这两三种需求可能是主导动机，所以我们应该做出合理的分配，以使效用最大化。如上所述，目前对企业对人的生理和安全的需求已经基本得到满足，最重要的是所有权和尊重。我们应该权衡这三种对，然后进行分析，得出结论，做出最有效的结论。在一些偏远地区和沿海城市，雇佣大量农民工的工厂受到安全和生理的影响。