三思而后行 谋定而后动(裁员，三思而后行)

通常，当财务状况困难时，企业会采用简单的裁员方法来改善财务状况。削减一些行政开支作为回报，对？不一定。人力资源咨询公司的创始人比尔布利斯(Bill Bliss)认为，裁员通常不会有回报。他说：“裁员最终实际上会付出更高的代价。”

裁员涉及高成本

一家公司如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，以确保它们是正确的衡量标准？短期内，公司将产生遣散费和福利费用，其他间接和直接费用也将出现，这将降低解雇的吸引力。从长远来看，一旦公司的业务再次回暖，节省下来的成本将远远低于企业主重新招聘员工的费用。

“短期成本”执行解雇的公司发现，如果它想降低成本，它将在短期内付出一定的代价。劳动力有效性中心的联合创始人弗雷德里克克兰德尔说。除了遣散费和福利，你还必须支付累积假期和新工作介绍费。

根据布利斯的说法，还有其他短期成本需要考虑。他说：“解雇员工需要时间。”经理必须花时间坐下来，温和地告诉员工坏消息，整理书面工作，重新安排剩余员工的工作，培训那些有幸留下来完成工作的人，以及处理与解雇直接相关的其他员工问题。

对裁员对幸运员工的影响并不明显，但仍有重要的短期财务影响。布利斯说，士气直接影响生产率。他估计每个被解雇的员工每周都会花掉公司空缺职位工资和福利的50%，即使有人在行使这些职责；如果这个职位完全空缺，这个比例将上升到100%。其他间接成本包括知识、技能、联系人和客户的损失，这些都很难量化，但它们是决定解雇员工的短期成本的真正因素。

长期成本从长远来看，企业节省的初始成本可以被后续费用抵消。Advice.com人力资源公司负责人、资深人力资源专家鲍勃霍夫曼(Bob Hoffman)说，我所见过的最荒谬的事情是，公司可能会在短时间内让资产负债表看起来很漂亮，但接下来就不得不雇佣员工。从本质上讲，只有当公司不需要重新雇用员工时，才能实现成本节约，而且在大多数情况下，这一时间并不长。克兰德尔说：“在解雇员工后，大多数公司发现他们在18个月内就回到了解雇员工前的就业水平。他补充说，很少有公司能从裁员中获得长期利益。

裁员通常会导致困惑、猜疑、沮丧、士气低落、生产力下降、悲伤和组织冲突。全面了解裁员的实际缺陷应该是任何劳动管理决策的一个组成部分。如果你不分析在对，被解雇的情绪和实际后果，它会导致更严重的问题，甚至超出你的想象。

从裁员的长期影响可以看出，其对公司已经发生了一些重要的费用，尤其是当组织决定需要重新雇用员工时。老板会支付额外的费用来吸引有价值的人才，包括招聘和筛选候选人的费用。老板还必须让新员工适应新的工作环境，并要求主管在这些新员工变得成熟时提供其他指导和支持。

根据克兰德尔的观点，这导致了经济机会成本，也就是说，如果公司保留被解雇的员工所能获得的生产率和新员工在熟悉的工作岗位上的生产率之间的差异。这笔费用可以达到被解雇人员年薪的两倍或三倍，这是新员工年薪之外的额外费用。他补充道。

那么，裁员真的值得一试吗？乍一看，裁员似乎是一个简单的解决方案，但从长远来看，这不是一个具有成本效益的战略决策。

有避免裁员的法律

霍夫曼认为，采取一些预防措施将有助于公司避免裁员。他的建议是：计算公司的理想就业水平，并确定在经济衰退时期支持他们的方法。

同样，许多公司使用衡量每位员工利润的方法。布利斯说，分析利润下降的确切原因可以揭示更有效的成本节约措施。也许该公司已经在进入，开发了一个新的产品或服务领域，但是对公司还没有做好足够的准备来处理这个领域。有可能一个或多个客户已经成为公司的累赘，与他们做生意毫无价值。然后，移除一个产品或服务线，或者过滤掉特定的客户，可以使公司在不裁员的情况下削减成本。

根据弗雷德里克克兰德尔的观点，探索其他节约成本的措施——，例如，各种选择性的工作安排，如任务分担、合同工和在家优先工作，以及缩短工作时间——也显示出一定的金钱利益。即使减少加班或降低年终红利奖金也能对对的财务状况产生足够的积极影响，以确保员工留下来。

仔细构思裁员策略

裁员从来都不容易。因此，公司在实施裁员策略之前需要确保有足够的依据。人力资源Advice.com提出了解雇前、解雇中和解雇后的基本技能。

采取行动前仔细检查原因。在被解雇之前，考虑公司的整体财务状况、会计准则和行业基准。公司其他运营模式的改变能达到同样的目标吗？公司能用更少的人保持竞争优势吗？从长远来看，对的决策过程通常至关重要。你的决策对对工作周期有什么影响？如果在经济周期变化时你需要招聘同样的人，那么解雇一个职位或有经验的人真的明智吗？在决定裁员之前，有必要评估培训新员工的成本、招聘成本和长期战略。

了解流程。经理在选择员工取消职位时有时会使用不恰当的标准。为了安全起见，许多因素，包括工作经验和技能、历史表现以及在公司或职位中的服务年限，通常在雇用和重新分配的决策中被考虑在内。

传达裁员过程中的真实消息。如何沟通实际裁员，对被解雇的后果会产生巨大的影响。应该非常仔细地告诉员工公司选择裁员策略的确切原因。为你的客户准备一份正式通知。关键是向所有客户发送一个关于裁员的一致信息，以避免您的客户间接听到这个信息并得出不恰当的结论。

裁员后准备工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产力的最佳方式，同时找到不会干扰和影响剩余员工的方式。

及时与关键员工沟通。裁员后，许多有才华且稳定的员工可能会选择一个更安全的老板作为避风港，因为害怕经济不确定性。对于对，受影响的老板来说，最好的解决方案是暗示一种风险和回报的文化氛围。强调在最具竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大回报。裁员后的日子是向员工解释公司认为他们必须留下的绝佳时机。聪明的经理会定期与员工沟通，以确定他们对离开对公司的不满程度和造成的损失。当你知道一个人的意图时，你可以准备一个保留计划来保留组织中最优秀的人才。

设定评估目标。裁员之后，是再次关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。如果没有，制定绩效考核目标。该计划应包括对每位员工的明确、可衡量和可实现的目标。在设计目标时，在公司财务状况允许的情况下，为每个职位安排任务和职能，以便员工负责降低成本、改进流程和创新理念等。展示员工期望和公司理念之间的一致性。在裁员后的艰难过渡期，目标设定过程可以作为双向沟通的良好基础。

同样，许多公司使用衡量每位员工利润的方法。布利斯说，分析利润下降的确切原因可以揭示更有效的成本节约措施。也许该公司已经在进入，开发了一个新的产品或服务领域，但是对公司还没有做好足够的准备来处理这个领域。有可能一个或多个客户已经成为公司的累赘，与他们做生意毫无价值。然后，移除产品或服务线，或过滤掉特定的客户，可能会使公司在不裁员的情况下削减成本。根据弗雷德里克克兰德尔的观点，探索其他节约成本的措施——，例如，各种选择性的工作安排，如任务分担、合同工和在家优先工作，以及缩短工作时间——也显示出一定的金钱利益。即使减少加班或降低年终红利奖金也能对对的财务状况产生足够的积极影响，以确保员工留下来。