论文参考文献格式范例(网络文献参考文献格式)

本文是钢铁企业参考的范本文件格式，以及如何撰写关于事业部制、独立市场单位和钢铁的文章。

摘要:钢铁企业推进以生产线为独立市场单元的组织结构扁平化改革，建立以价值创造为导向的资源配置模式和生产经营模式，以客户需求为中心，以管理体制改革为起点，以生产线事业部建设为核心，以长期经营体系为基础，将优势资源集中到生产线上，进一步提高扁平化管理和内部合作的效率。本研究采用关键事件访谈法和个别讨论法建立分工体系，适应性强，为行业内其他单位建立分工体系运作模式提供了理论参考。

关键词:事业部制下业务流程再造长期运行体系

一、推进以生产线为独立市场单元的事业部制背景

近年来，钢铁工业作为中国传统的基础产业，正处于转型发展的关键历史时期。大多数国有钢铁企业并没有完全脱离自己的经营权。组织机构臃肿，部门众多，职责不清，协调困难，工作效率低下。过时的管理理念、方法和手段、严重的资历和裙带关系不利于优秀人才的涌现。中国许多国有钢铁企业的规模不断扩大。一方面是“过度拥挤”，另一方面是“人才短缺”，人员结构性短缺。数据显示，许多国有钢铁企业流失的员工超过了正常水平，一些企业甚至流失了尽可能多的员工。

60%，严重影响企业正常运营。

为了实现“从要素驱动、投资规模驱动发展向创新驱动发展转变”的总体思路，跳出“低端”竞争，走向“高端”循环，必须实现生产过程中的“市场和产品”领先，前一过程对下一过程的从属和服务，以及产品链的集中和一致管理。为了不断提升生产线的价值创造能力，鹤岗唐刚于2016年开始探索在生产单元实施事业部制改革。

二。企业流程再造和事业部管理模式的优势

业务流程再造(BPR)是在1993年由迈克尔？哈默和詹姆斯？钱弼在他的著作《企业再造工程—— 管理革命的宣言》中提出。他的基本思想是以流程为导向，以关键业务流程为主线，重新设计企业的整体业务流程。他强调企业的整体协调，强调确定合理有效的操作流程，取消不增值的操作流程，降低管理水平。

钢铁企业运用现代信息技术和计算机网络，按照企业流程再造的思想，改革目前以职能为中心的管理模式，实现生产要素重组，简化企业管理水平，将线性职能组织转变为扁平型组织。它使企业的各级领导和决策者能够直接面对生产现场，根据现场的实际操作信息及时做出决策，进行整体统筹协调，降低中间管理水平，同时也避免了信息的延迟和逐渐衰减。

事业部制是一种组织形式，用于分散管理企业内具有独立产品市场、独立责任和利益的部门。其优势在于以利润目标为核心，权责明确，能够更好地调动管理人员的积极性，确保公司效益稳定。拥有自己的产品和市场，不仅能够规划未来的发展，而且能够灵活自主地适应市场，稳定性高，适应性强。有利于事业部的独立自主运作和高级管理人才的培养。作为一个利润中心，建立评估标准来衡量

鹤岗唐刚事业部改革的总体思路是以市场需求为驱动力，以建立生产线事业部为核心，以长期经营体系为基础，以绩效管理为牵引，集中配置生产线优势资源，进一步提高管理扁平化和内部合作效率，不断释放企业内部活力。

(2)改革目标

建立以事业部为主要责任主体的目标管理体系和以价值创造为导向的绩效管理体系。我们将把公司最好的质量资源分配到生产线上，为生产线提供支持，充分发挥其在设备和产品上的优势。各职能部门应转变角色定位，为生产线提供“按需、按需”的专业服务，将专业管理的重点放在生产线上，真正实现公司层面的“扁平化”。

(3)改革的主要内容

1.建立四个生产线部门和几个服务平台

建立四个生产线部门，即成型线部门、轧制板部门、汽车板部门和中厚板部门。他们的主要职责是:围绕市场和产品核心，促进生产、营销和研究的一体化运作；以推动系统的落地为牵引，推动各种系统的建设，提升公司的系统管理水平；横向协作提高效率。使用性能连接来改善生产线和支持单元之间的协作。

整合建立了四个支持平台，主要负责为生产线部门提供专业服务和支持。战略控制平台主要负责为公司发展提供战略支持。生产支持平台和信息设备支持平台主要负责为生产线提供专业化管理和设备支持及服务。公共服务平台主要负责为生产线提供各种运营资源。

2.事业部内部运行机制

(1)在营销方面，33，354名客户质量代表是主要客户经理系统的支持者。在营销方面，由客户质量代表支持的大客户经理营销模式在部门内实施。客户经理主要负责业务联络、客户需求收集、产品跟踪、调查以及品牌推广和维护。客户质量代表主要负责联系客户和客户经理，协调公司内部资源。为客户提供技术或产品解决方案。事业部设立顾客质量代表岗位，人员由技术中心、市场部和生产制造部的质量管理人员产生。客户和公司之间的主要沟通渠道是客户经理和客户质量代表。在技术质量问题上，质量代表可以协调技术、研发部门和客户建立沟通机制。

(2) ——产品领导小组由生产、营销和研究开发组成

产品领导小组是事业部根据客户需求组建的小组。其主要职责是通过定期会议确定产品研发、生产和销售策略。

产品领导小组组长为事业部生产车间部长级成员，成员包括:销售经理、生产经理、质量经理、研发经理等。

产品领导小组的工作机制是定期召开会议，议题包括市场开发、关键客户需求、产品结构等。

3.建立以价值创造为导向的目标和绩效管理体系

建立以价值创造和目标导向为导向的组织绩效评价模型，确保支撑服务平台和生产线部门的协调运行。指导各事业部(平台)明确业务方向，优化资源配置，发挥协同作用，汇聚专业服务，加强过程控制，实现战略目标。具体措施如下:

(1)公司的b

按照“管理重心下移”的原则，鹤岗市唐刚区自实施分工制改革以来，先后完成了一系列专业技术岗位制度改革和运行维护系列改革，建立了“专业技术岗位制度”、“制度、岗位分类管理”、“岗位梯队”和“提升路径多元化”的现代岗位体系。同时制定和完善各项制度，引入竞争机制，最终形成公司技术人员和操作人员“横向拓宽、纵向延伸、提升渠道核心发展”的改革效果，配套运营管理、专业技术和运营维护。

(2)工作效率大大提高

在事业体制改革前夕，鹤岗唐刚提前部署，在基层推进以长效运行机制为核心的五制配套管理模式，取得阶段性成果。这两个系统相辅相成，简化了管理层次，取消了车间管理(除了需要保留专门的部门)，减少了中间管理环节，使管理更加到位和有效，提高了工作效率。

(三)更明确的责任和权利

新组织充分赋予管理者处理相关问题的责任和权力，使责任、权力和利益有机结合，充分发挥各自的工作岗位。

目前，鹤岗和唐刚的企业制度改革仍采用“统筹规划、分步实施”的原则，积极稳妥地推进和完善，定期总结和分析事业部面临的问题和挑战，特别是各市场单元的运行情况，进一步完善组织架构改革的实施方案和市场单元管理运行体系，为全面推进新的管理体制和运行机制奠定坚实基础。

钢铁企业论文参考文献:

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综上所述，本文是钢铁企业硕士学位论文和本科论文开题报告的范文和文献综述，题目为钢铁企业分工体系、独立市场单元和范文，论文题目为参考资料。