学术论文是什么(学术论文选题)

本文是一篇关于组织管理、管理创新和组织论文中毕业论文的写作和展平的范文。

摘要:由于传统金字塔组织结构的诸多弊端，越来越多的大型国际企业加入到组织扁平化变革中来。然而，大型国有企业，尤其是电力企业，却没有成功的经验。为了适应外部环境和电力体制改革的总体要求，并结合公司的实际情况，公司根据流程再造的经典理论，最大限度地“精简”组织层级，最大限度地“整合”业务职能。为了最大限度地突破企业核心业务流程的“重组”，实施了“高度扁平化”、“快速反应化”、“横向到边缘化”、“纵向到底部化”的扁平化组织改革，取得了一系列优秀成果，为新区稳定快速发展奠定了基础。

关键词:扁平化业务流程组织结构

一、成就实现的背景

作为新成立的电网运营和销售服务提供商，公司的基本定位是为新成立的新区(国家新区)提供稳定可靠的电力服务。由于其特殊的外部环境和基本定位，它面临着两个现实挑战，一个是“生存问题”,另一个是“发展问题”,具体如下。

1.如何解决早期的经营盈亏问题

新区是国家级开发新区。其基本特征是原有的工业基础相对薄弱，而新区的建设也是一个相对漫长的过程。在早期阶段，用电量在很长一段时间内不会很高。以2015年为例，年售电量仅为4.55亿千瓦时，售电量仅为一个县级单位的售电量。如果公司仍然按照传统的供电局进行组织和职能设置，可以预见将面临收支平衡的问题。因此，有必要尽可能减少人员编制，提高内部运行效率，以有效解决这一问题。

2.如何在竞争日益激烈的市场中获得竞争优势

2016年，国家发展和改革委员会(NDRC)和能源局批准并同意成立新的配电公司的意见，这意味着该公司将作为第三方电网维护和销售服务提供商参与配电市场的竞争。它如何在市场竞争中获得竞争优势？它必须以更低的价格提供更好的服务，更低意味着更低的运营成本；提供优质服务意味着以顾客为中心，减少投诉，提高顾客满意度。归根结底，核心是对客户的快速反应。因此，必须颠覆供电企业的传统业务功能和流程设计理念来实现这一点。

二，实施扁平化组织管理创新的内涵和具体措施

1.扁平化组织管理创新内涵

通过以上分析，我们知道公司最核心的挑战有两个，一个是生存问题(降低运营成本)，另一个是发展问题(获得市场竞争力)。为了降低运营成本，我们需要精简管理级别、减少人员配备、缩短指挥链并提高运营效率。为了获得市场竞争力，我们需要快速响应客户的需求。我们需要建立一个以客户为中心的组织结构，也就是说，建立一个围绕业务流程而不是职能的组织结构，并把适当的资源和权力集中到基层，以确保快速反应。因此，解决上述问题最有效的方法是实施扁平化的组织管理模式。扁平化组织管理创新的内涵是:第一，扁平化组织管理能够对外部环境的变化做出灵活的反应，快速的信息传递，快速的决策，更好的把握商机；第二，由于扁平化组织中管理人员数量少，上级和基层之间的互动距离和心理距离大

2.实施扁平化组织管理创新的具体做法

根据扁平化管理理论的研究和公司的实际情况，改革和调整主要从五个方面进行:组织层次的简化、部门职能的整合、业务边界的调整、业务流程的优化和员工的培训。

(1)精简中层，压缩组织层

为了有效实现降低组织管理水平的目标，公司精简了中级，即二级单位。与传统的市级组织结构相比，公司的组织结构简化为两个层次。传统的组织结构如图4所示。在领导下，市级职能部门、“中心、办公室、研究所”等单位和二级单位的团队级别如图3所示。在领导下，市级职能部门和队级分别进行，二级单位进行了精简。

图4:传统供电局组织结构图

通过升级管理职能和分散执行职能实现精简的中层职能。精简部门包括输电管理、变电站管理、电力调度控制中心、营销检查中心、客户服务中心、计量中心、信息中心、物流服务中心、培训评估中心、节电服务中心、退休服务中心、新闻中心、供电分局。

由于中间层次的简化，如何将其管理职能划分到相应的岗位，是组织优化后公司面临的一个重要问题。因此，公司对原有的中层管理职能进行了重新安排，并从业务流程和管理的角度重新定义了职能的垂直分工。首先，明确了生产业务需求由基层班组和专业人员协商提出的原则，培养了班组长的管理意识，并配备了能够给班组长提建议的合适人员。二是加强专业人员对基层业务的了解，加强专业人员对基层的了解和学习；三是明确团队领导与专业人员之间的角度定位和职能分工，避免因原工作职能中缺乏相应的岗位承诺或职能分工不明确而导致的纠纷和推诿，影响工作效率。

(2)整合部门职能，打破部门壁垒

为了有效解决职能部门过多、组织协调困难的问题，各职能部门进一步整合。整合后，部门间沟通转变为部门内沟通，大大降低了沟通成本。

根据精益的要求，市政公司职能部门的基本配置从13个合并到10个，如图2的:所示。

图2:公司职能部门整合示意图

(3)调整业务边界，降低沟通成本

为了满足“一个综合经理联系客户，而不是多个点联系客户”的基本原则，从而达到提高内部运营效率的目的，公司将业务流程相似、职能重叠的基层团队进行合并，以方便团队沟通和工作协调。具体而言，每个员额都体现为"一个员额具有多种职能"。其优点是能最大限度地缓解就业矛盾，提高员工的综合能力和素质，减少跨岗位沟通，从而提高生产效率。岗位优化调整的重点是专业技术岗位的团队优化和优化。

一是团队职位的优化。例如，原继电保护组和自动化组合并为继电保护自动化组，信息组和通信组合并为信息和通信组，调度组和监控组合并为控制组，计量组和用电检查组合并为计量和检查组，95598组、电费组、客户服务组和行业拓展报告组合并为m

基于业务流程系统的复杂性，公司在梳理和优化业务流程的过程中分为三个步骤。第一步是根据公司的实际情况和互联网公司的要求，对原有的业务流程进行承接和修改，以实现和满足业务活动的发展。第二步是梳理和提炼业务流程实施过程中的问题和不足。第三步是根据这些问题和不足对业务流程进行二次开发和优化，进一步提高流程的科学性和运营效率。

第一步是进行并修改原始流程，以满足现有业务活动的发展。根据公司业务职能分工的特点，设计并编制了业务流程。针对中间层次简化带来的问题，公司采用调整相关业务流程节点权限的方法来解决。鉴于业务职能的合并和调整带来的问题，重新定义了各部门的职能，并重新安排了业务流程来解决这些问题。为了解决岗位整合带来的问题，岗位人员在流程系统中被赋予了更多的角色。为了确保该流程符合现有组织结构和职能的实际情况，公司编制了大量的工作指令，包括176份乙级工作指令和33份乙级工作指令。详见附件2。

第二步是整理和分析业务流程实际运行中暴露的问题。流程实施过程中暴露出的核心问题是:组织结构调整时业务流程没有得到相应优化，导致流程节点能够完成的流程需要一个岗位重复行走；其次，一些流程可以通过并行流程进行优化，例如电网建设过程中的招标和施工图设计。三是纵向职能，特别是特殊职责和团队领导之间的一些职能，在此过程中没有得到明确。第四，一些进程可以合并。第五，部门职能合并导致相互监督的弱化。

第三步是根据这些问题和不足对业务流程进行二次开发和优化，进一步提高流程的科学性和运营效率。

首先，在职位合并后，相应的业务流程也被优化和集成。如现阶段公司项目负责人、专业负责人、前一阶段负责人都是扁平化后的一个职位，运营流程没有及时优化调整。该岗位人员需要将流程推给自己两次，以不同的岗位进入流程操作。这种操作没有价值和意义。因此，在对过程节点进行优化之后，这三个过程节点被合并成一个过程节点。

第二，一些进程并行缩短了进程持续时间。例如，电网建设过程中的招标过程和施工图设计过程明确了项目可行性研究单位具有初始资格，从而在投资计划下达时，可以通知设计单位开始设计。如果遵循最初的投标过程，将需要2-3个月。施工图设计过程也是如此。施工图设计在有材料招标结果之前开始，施工图设计不需要等到有材料招标结果之后。

大修技改项目可行性研究流程的优化。最初的问题是一些董事没有对跨部门进行审查。从系统运行到检修和技术改造，再到系统运行，再到检修和技术改造的过程不够顺利。优化的流程由团队和小组提出。系统运行由部门主管审核，检修和技术改造审核汇总审核，设备运行部主管审核，局领导。改进前后的流程图如下:

缺陷处理过程的优化。最初的流程是让每个生产部门团队发现缺陷并进行登记

配电网停电申请流程的优化。现有配电网停电申请流程适用于运维部门的特殊停电申请任务，该模式专门负责审查停电申请。如果不影响当地调度，系统运行负责人将审核停电申请，局领导将审核并实施停电申请流程。如果本地调度受到影响，问题是本地调度和配电网都由同一个岗位处理，即不管影响如何，都应遵循相同的流程。修改如下:运维部门的特殊停电申请任务，该模式专门负责审查停电申请，然后系统运行总监将审查系统运行总监。局方领导将审核并实施停电申请流程

为了进一步优化流程，提高客户的响应速度，建议公司对“三免”进行升级。总体思路是尽可能将一些简单的审计职责划分为扩大的岗位，减少审计涉及的部门和环节，相当于扩大后的管理者成为一个全面的审计岗位。许多部门的职责都整合到了岗位扩展中。理想情况下，绝大多数流程只需要通过扩展后审核，而少数流程只需要部门参与审核。因为有许多部门参与高压岗位扩展过程，不同的部门需要参与该过程。将一些简单的审计职能放入岗位拓展岗位进行审计，将进一步提高审计效率。各部门必须向岗位拓展部提供相应的标准，并明确哪些标准审核可以放入岗位拓展部进行审核。

(5)加强员工培训，提升能力

针对扁平化实施中“人才”这一关键要素，公司开展了有效的员工培训和培训活动。有三个职位在工作职能上有很大的变化，即团队领导、特殊责任和工作扩展。首先，组长。在以前的组织结构中，团队领导更像是业务领导，主要负责团队工作安排和业务活动。扁平化后，团队必须承担一些管理职能。这要求团队领导不仅要履行业务职能，还要承担基本的管理职能。为此，公司完善了班组长岗位胜任能力评价标准，并根据新标准的能力要求，对班组长进行了集中培训和个性化培训指导，以确保班组长能够快速上岗。第二，每个部门对自己的职责负责。每个部门最突出的问题是这些人员基本上不具备该岗位的能力和要求。在工作过程中不断学习和探索，实现了专业人才“培训、评估、认证、上岗”的一体化培养和管理。第三，行业扩大了其报告和安装位置。根据业务流程优化的思路，有必要加快行业的相应扩张，提高流程效率，使扩张人员能够将自己定位为综合管理人员，并将尽可能多的审计职能纳入扩张岗位的实施中。这就要求这个职位必须是综合型人才。除了本岗位的知识和技能外，还必须掌握相关部门的一些知识和技能。因此，有必要加强对该岗位综合知识和技能的培养和学习。

三，实施扁平化组织管理创新的成效

1.精简岗位设置，提高工作饱和度，提高人力资源效率

与传统城市供电局的组织结构和人员配备标准相比，公司人力资源的效率体现在以下几个方面。首先，公司通过实施“大部制办公室”和“打破岗位职责界限”，精简了岗位设置。据对比统计，目前公司各职能部门的岗位设置相比减少到70多人

这种扁平的组织结构调整反映了工作队中一个职位、团队领导和团队雇员的多功能(责任)。首先，任务组级别，对于业务部门的任务组来说，是执行主任的职能。因此，对其管理组织和协调、计划和控制的能力要求相当突出，并要求其必须了解基层单位的业务。对于职能部门的工作队，实行“大部制办公”，多个岗位的职能合并。目前，一个岗位的工作就是过去几个岗位的工作。因此，这些特殊职责不能仅限于了解某一专业的知识和技能，这将丰富其工作内容，提高其能力和素质以及整体观。第二，在组长一级，也由于中间一级的精简，前主任的一些职能需要转移给组长来体现，如一些跨部门的协调、沟通和与政府部门的联系等。对他们的能力有很高的要求。最后，在团队员工层面，一些团队和小组已经合并。现在对一个岗位的业务技能的要求是前两个岗位的要求，需要他们丰富和提升自己的业务技能。

3.实施一岗多能，为构建具有公司特色的岗位胜任力评价体系进行了有益的探索。

由于在一个员额中实施多功能，员额能力标准将相应改变。公司必须探索和构建基于“一岗多能”的具有公司特色的岗位胜任力评价体系。因此，公司将从2016年3月开始实施“培训、评估、认证和任命”工作。人力资源部会同各专业管理部门，将对每个岗位涉及的7类准入资格证书、岗位资格证书和17种特殊资格证书进行分类。将形成公司各岗位的“证书”清单，证书要求将在《岗位说明书》“聘用条件-专业资格”中规定，并输入公司在线培训评估信息系统的证书管理模块。这为有效提升员工的“多种能力”奠定了明确的标准、基础和条件。

4.整合相关业务，优化业务流程，加强部门间和部门间协作，加快流程响应速度

公司通过功能合并、简化和并行的方式优化了核心业务流程，提高了对客户的响应速度，有效应对了外部环境。例如，大修、技术改造、缺陷消除等生产业务流程之前需要经过3个流程节点，流程优化后只需要经过2个节点。过去，自动化类在现场发现了一个不在其工作范围内的问题。它需要重新编写列表并通过该过程，然后让继电保护类修复它。现在，发现问题后，问题可以当场解决，不需要重新编写列表，大大提高了效率。通过作业组合，流程中的多个节点由一个人完成，最大限度地减少了因作业拆分导致的无效沟通，真正实现了作业责任制，提高了作业效率。之前的全面停电计划流程通常需要7天，目前只需要3天即可完成。

5.精简的组织层级和功能整合有效地减少了信息失真，降低了沟通和信息传输成本，提高了工作效率

沟通成本的降低体现在横向沟通和纵向沟通两个方面。横向沟通:在规划和建设部的工程项目类中，工程和项目职能过去是分开的。项目规划人员在制定项目计划时需要反复与工程人员沟通。然而，在一个团队中沟通往往会有障碍和阻碍，而且效率很低。现在融合在一起，没有沟通障碍，随时随地沟通有什么问题？通信效率得到了提高。垂直沟通:可能需要很长时间

过去，职能部门主要负责管理职能，执行职能全部由二级单位承担。现在没有二级单位，团队和小组由部门直接管理。现在职能部门负责管理职能和执行职能。领导者和中层管理者在制定工作计划和安排时，需要充分考虑执行层的问题。这就要求领导者和中层管理者不仅要呆在办公室里拍脑袋，还要了解基层的实际情况，听取员工的意见，从而使管理和决策更有针对性和有效性。

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